PREGUNTAS
1. ¿En que consiste el proceso de evalucion?
2. ¿Qué es el marco de evaluación estratégica?
3. ¿Qué es control estratégico?
4. ¿A que aspectos presta atención el control estratégico?
5. ¿Qué son los estándares de control?
6. ¿En que se dividen los estándares de calidad? De ejemplos
7. ¿Cómo se revisan los fundamentos de la estrategia?
8. ¿Qué es el cuadro de mando integral?
9. ¿En que aspectos se concentra el cuadro de mando integral?
10. ¿Cuándo aparece el cuadro de mando?
RESPUESTAS
1. Las estrategias adoptadas por las empresas, frecuentemente se vuelven obsoletas en el corto plazo. De allí que la Alta Gerencia , de manera sistemática debe ocuparse en controlar la ejecución y resultados derivados de esas estrategias. El control estratégico consiste en determinar si las estrategias trazadas están contribuyendo a alcanzar las metas y objetivos de la organización.
En el CONTROL ESTRATÉGICO, a diferencia del control de gestión, la verificación de los resultados tiene como propósito fundamental, la identificación de los problemas relacionados con el logro de los Objetivos, el análisis de sus causas y efectos para diseñar las acciones correctivas que garanticen la buena marcha hacia el futuro.
La filosofía de evaluar las estrategias se centra en examinar los resultados reales con las metas esperadas, para luego apoyarnos en toma de acciones correctivas que garanticen concordancia con lo planeado. Las acciones revisadas pueden incluir el replanteamiento de las tácticas y de ser necesario, la misión de la organización.
Expertos del tema, donde figuran Dale Zand, Lindsay Rue y Willian Glueck entre otros; concuerdan que a nadie le gusta ser evaluado en forma muy estricta, sin embargo el otro extremo, es decir la carencia de evaluación, produce problemas que inevitablemente pueden llevar al fracaso de la empresa en tres de sus actividades fundamentales:
· Análisis de factores internos – externos.
· Medición del desempeño de la organización.
· Realización de acciones correctivas.
Glueck afirma que ―la evaluación puede ser comparada con una visita al médico: Detectar los síntomas, realizar un diagnostico probable, recetar y de no existir efecto, realizar otro diagnóstico, hasta tanto se alcance el resultado, sin darse por vencido‖. En el ámbito empresarial, esto se traduce en el cuestionamiento gerencial continuo, analizando supuestos, expectativas y sobre todo, creatividad en la generación de alternativas y formulación de criterios evaluativos. El proceso de la Evaluación Estratégica es complejo ya que al ejercer demasiado control, el efecto es contrario, porque como sabemos a nadie le gusta ser evaluado. Concluyendo podemos decir que la aplicación adecuada de la Evaluación Estratégica garantiza el cumplimiento de las metas y objetivos propuestos. La evaluación de las estrategias se basa en la retroalimentación oportuna y adecuada. Porque La alta gerencia es responsable de controlar los resultados obtenidos.
2. El proceso de evaluación comprende como primer paso, el examen de las bases subyacentes en la estrategia de una empresa, la comparación de los resultados reales con las metas esperadas y la toma de acciones correctivas para hacer que los resultados concuerden con los planes. Las acciones correctivas pueden incluir replanteamientos de las estrategias, objetivos, metas y políticas o de la misión de la organización.
La mayoría de los gerentes de alto nivel están de acuerdo en que la evaluación del proceso de gerencia estratégica es decisiva en la fortaleza de una organización. Lo importante es prevenir a la gerencia con respecto a los problemas antes de que la situación llegue a ser inmanejable.
La segunda actividad de evaluación de estrategias consiste en medir el desempeño organizativo. Esta actividad incluye la evaluación de los esfuerzos de ejecución de estrategias, la investigación de la desviación de los planes, la evaluación de los desempeños individuales y el análisis de los progresos alcanzados para lograr las metas y objetivos propuestos. Podría significar cambios de importancia en la producción y el personal.
3. Para algunos autores como: Mintzberg, Koontz, y Menguzzato, el control estratégico es el encargado de supervisar el comportamiento y la efectividad de la estrategia seleccionada. Supone la adaptación del sistema de control a los requerimientos de la dirección estratégica. Centrándose en los cuestionamientos de si la estrategia se está implementando como se planificó y si los resultados obtenidos por la estrategia son los esperados. Introduce a la estrategia como un elemento básico que debe ser objeto también de análisis por parte del controlador.
4. Según Horowitz, el control estratégico debe prestar atención a cuatro aspectos fundamentales:
· Las hipótesis fundamentales sobre las que se base la estrategia.
· Los factores críticos para el éxito de la organización.
· Las principales competencias distintivas.
· La prioridad de los resultados esperados.
Para Newman, Logan y Hagerty, el control estratégico está integrado por un conjunto de subsistemas:
· Control del entorno: Tiene como misión escrutar el medio ambiente a fin de detectar aquellos cambios o discontinuidades en el comportamiento de los factores componentes del entorno, que sean susceptibles de provocar modificaciones en la estrategia actual.
· Control de premisas: Su objetivo es verificar la validez de la hipótesis clave acerca de la evolución de la organización y su entorno, sobre las que descansa la formulación de la estrategia. Implica una evaluación de la validez de la estrategia formulada y de los planes y presupuestos a través de los que la estrategia se desarrolla.
· Control de implementación: Es un control a posteriori y permite verificar si la puesta en práctica de la estrategia se está ejecutando de acuerdo a lo deseado y si se están alcanzando los resultados esperados.
5. Los estándares son índices que permiten a los encargados de evaluar la efectividad de las estrategias implementadas, contrastar los resultados obtenidos y los resultados esperados, verificando el cumplimiento de objetivos y metas organizacionales. Se miden en una variedad de términos, incluyendo la comprobación, cuantitativa, y cualitativa. Cinco aspectos del funcionamiento pueden ser manejados y ser controlados: cantidad, calidad, coste, tiempo, y comportamiento. Cada aspecto del control puede necesitar categorización adicional.
6. Estándares de Cantidad:
· Niveles de Producción
· Niveles de Inventario
· N. Horas Trabajadas… etc.
De Calidad:
· Control Calidad del Producto
· Especificaciones Técnicas
· Control del Proceso de Producción
De Tiempo:
· Tiempo Máximo de Producción
· Tiempo medio de almacenamiento
· Estándar de Rendimiento
De Costos:
· Costos unitarios
· Costo de almacenamiento
· Costo estándar total…etc.
Los estándares también pueden reflejar que las actividades o los comportamientos específicos necesarios para alcanzar las metas de la organización, se estén llevando a cabo. Las metas son traducidas a estándares de funcionamiento haciéndolas medibles. Una meta del departamento comercial para aumentar la participación en el mercado, por ejemplo, se puede traducir a un estándar de funcionamiento del plan estratégico para aumentar las ventas en 10% dentro de un período anual.
7. Dentro del proceso de evaluación de estrategias es adecuado comenzar con una revisión de los fundamentos de la estrategia actual de una organización, pues los factores internos y externos sufren cambios. Para tal fin, se puede desarrollar una matriz revisada de factor externo EFE, y compararla con una ya existente.
En caso de que las dos sean similares, se puede llegar a la conclusión de que no se necesitan medidas correctivas. Se trata de una conclusión inicial, pues también hay que analizar la posición estratégica interna de la firma y su avance hacia el logro de las metas y objetivos proyectados, antes de llegar a una decisión definitiva con respecto a la necesidad de medidas correctivas.
Por ello, se recomienda diseñar un sistema de seguimiento y monitoria con base en los índices de gestión cuyo fin es medir periódicamente la ejecución del plan y anticipar los ajustes que este requiera con el fin de adaptarse en forma oportuna a los cambios y retos que le genera su entorno. Debe realizarse monitoria estratégica a nivel corporativo, funcional y operativo.
La monitoria debe hacerse en forma constante para facilitar el ajuste periódico del plan y reformular las estrategias que requieran cambios exigidos por su nuevo entorno. Debe realizarse con base en los índices de desempeño esperados o estándar con el índice global de éxito, definido en los planes de acción. Una de las herramientas más utilizadas para lograr una efectiva monitorización y evaluación de estrategias es el CMI.
8. El Cuadro de Mando Integral (CMI), es la traducción al español que se da a "Balanced Scorecard," es una herramienta de gestión empresarial que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores relevantes para la consecución de los objetivos estratégicos de la empresa desde sus cuatro perspectivas vitales:
· Finanzas,
· Clientes,
· Procesos internos y
· Formación y crecimiento.
Es una herramienta de gestión que pretende unir el control operativo a corto plazo y la estrategia a largo plazo de la empresa y que permite "monitorizar" mediante indicadores, el cumplimiento de la estrategia desarrollada por la dirección, a la vez que permite tomar decisiones rápidas y acertadas para alcanzar los objetivos.
De esta forma, la empresa se centra en unos pocos indicadores fundamentales, financieros y no financieros, relacionados con los objetivos más significativos de la empresa. Por tanto, el CMI complementa los indicadores financieros de la actuación pasada con medidas de los inductores de actuación futura. Asimismo, los objetivos e indicadores del CMI se derivan de la visión y estrategia de la organización.
9. Su importancia radica en traducir la estrategia y la misión de una organización en un conjunto de medidas de la actuación que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica, permitiendo que las empresas puedan seguir la pista de los resultados financieros, al tiempo que permiten observar los progresos en la formación de aptitudes y la adquisición de los bienes tangibles necesarios para su crecimiento futuro, concentrándose únicamente en 4 aspectos fundamentales:
Aspecto Financiero
· Rentabilidad de la empresa
Los Clientes
· Satisfacción de los clientes
· Aumento de la cartera de clientes
Procesos Internos
· Reducción de costes
· Aumento de productividad
· Calidad del servicio
· Eficiencia en la prestación del servicio
Formación y crecimiento Organizacional
· Desarrollo de competencias
· Motivación/implicación de trabajadores
· Calidad del puesto de trabajo
10. El poder del Cuadro de Mando aparece cuando se transforma de un sistema de indicadores en un sistema de gestión estratégica:
· Es posible unir en un solo informe de gestión muchos elementos aparentemente diferentes que componen una organización: cómo orientarse al cliente, cómo reducir el tiempo de respuesta, cómo mejorar la calidad, enfatizar el trabajo en equipo, reducir el tiempo de lanzamiento de nuevos productos y manejar el largo plazo.
· El sistema es una protección contra la sub-optimización, al forzar a los directivos a considerar todas las medidas operativas importantes como un conjunto, permite saber si puede alcanzarse una mejora en un área, arriesgando otra. Las medidas de satisfacción al cliente, de desempeño comercial, de innovación y de mejora derivan de la visión particular del mundo de la organización y su perspectiva de los factores de éxito clave.
