PREGUNTAS
1. ¿Qué son las políticas de formulación de estrategias?
2. ¿Cuáles son las pautas para la ejecución de estrategias?
3. ¿Qué son las estrategias por área empresarial y como se clasifican?
4. ¿Qué es el proceso de ejecución?
5. ¿Cómo se realiza el establecimiento de metas y políticas?
6. ¿De que habla el modelo de la implementación en espiral?
7. ¿Cómo se lleva a cabo la aplicación de la metodología en espiral?
8. ¿Cuáles son sus políticas?
9. ¿De que habla la asignación de recursos?
10. Ejemplos de recursos.
RESPUESTAS
1. Los cambios en la estrategia por lo común requieren algunos cambios en las prácticas de trabajo y en la forma en la cual se llevan a cabo las operaciones. Cuando se pide a las personas que alteren los procedimientos y la conducta establecidos, esto siempre perturba el orden interno de las cosas y genera resistencia por parte del personal.
Es normal que se desarrollen áreas de obstrucción y que las personas muestren cierto grado de estrés y ansiedad sobre las formas en que los cambios los afectarán, en especial cuando esos cambios pueden eliminar trabajos.
Las políticas y procedimientos nuevos o recién revisados ayudan a:
· Proporcionar una guía de arriba hacia abajo a los administradores de las operaciones al personal de supervisión y a los empleados acerca de la forma en que es necesario hacer ciertas cosas.
· Alinear las acciones y la conducta con la estrategia en toda la organización, estableciendo límites sobre la acción independiente y canalizando las tendencias individuales y los esfuerzos del grupo en la trayectoria pretendida.
· Imponer la cohesión necesaria en la forma en la cual se desempeñan las actividades particulares fundamentales para la estrategia en las operaciones geográficamente dispersas.
Una vez que los administradores han decidido una estrategia, se procede a convertirla en acciones y buenos resultados. La puesta en práctica de una estrategia y el hecho de lograr que la organización la ejecute bien, requiere un conjunto diferente de tareas y habilidades administrativas. Aun cuando el diseño de una estrategia es en gran parte una actividad empresarial impulsada por el mercado, la puesta en práctica es principalmente una actividad impulsada por la organización, que gira alrededor de la administración de las personas y de los procesos de negocios.
Mientras el diseño de una estrategia exitosa depende de la visión del negocio, de un buen ajuste de los recursos, la puesta en práctica exitosa depende del buen desempeño para guiar a los demás y trabajar con y a través de ellos, de asignar recursos, desarrollar y consolidar capacidades competitivas, establecer políticas que apoyen la estrategia y ajustar la forma en la cual la organización desempeña sus actividades fundamentales con los requerimientos para una buena ejecución de la estrategia.
2. Como se expresó anteriormente, el criterio para la selección de estrategias, debe ser tratado como algo que involucre tanto a la Gerencia como al grupo estratégico, de tal manera que las estrategias seleccionadas faciliten el cumplimiento de los objetivos a corto y largo plazo para llegar a la visión.
Sin embargo, varios estudios han demostrado que un 70% de los fracasos del personal directivo se debe no a una estrategia pobre, sino a una ejecución inadecuada y escasa de la estrategia, provocada por causas como la indecisión y el incumplimiento de los compromisos. Es decir que muchos directivos se relajan creyendo que la definición de una buena estrategia es suficiente para asegurar una implementación efectiva de ésta.
La ejecución de estrategias es sinónimo de cambio. La formulación exitosa de estrategias no es en forma alguna garantía de ejecución acertada de las mismas, estas requieren apoyo, disciplina, motivación y trabajo arduo por parte de empleados y gerentes. La diferencia entre la planeación y la G.E radica en la ejecución de las estrategias.
El marco integrador de ejecución de estrategias incorpora cambios empresariales de áreas funcionales, las variaciones claves de estas áreas encuadran la estructura organizativa con la estrategia; por ejemplo: vincular el desempeño del personal con la remuneración, crear un ambiente organizativo conducente al cambio mediante la cultura de pertenencia, la efectiva elección de los mercados mediante estudios contratados, entre otros.
La puesta en práctica es una tarea orientada a la acción, con el fin de que sucedan las cosas, y que pone a prueba la capacidad de un administrador para dirigir el cambio organizacional, desarrollar capacidades organizacionales valiosas, lograr un mejoramiento continuo en el proceso de negocios, crear una cultura corporativa que apoye la estrategia y cumplir con los objetivos del desempeño, o bien superarlos.
Los administradores experimentados son enfáticos al declarar que es mucho más fácil desarrollar un plan estratégico sólido, que lograr materializarlo. Para los directivos y ejecutivos ha sido fácil decidir hacia donde quieren llevar a la empresa, la parte difícil es lograr que la organización actué conforme a las nuevas prioridades.
La tarea del encargado de la puesta en práctica de la estrategia es convertir el plan estratégico en acciones y seguir adelante con lo que se necesita para lograr la visión y los objetivos que se han fijado. El solo hecho de que los administradores anuncien una nueva estrategia no significa que sus subordinados estén de acuerdo con ella, o que cooperen para ponerla en práctica.
Se requiere de un liderazgo administrativo diestro para vencer los focos de duda y desacuerdo, crear un consenso sobre como proceder, lograr el compromiso y la cooperación y poner en su lugar e integrar todas las partes de la puesta en práctica. Dependiendo de que tanta creación de un consenso y de que grado de cambio organizacional esté involucrada, el proceso de la puesta en práctica puede llevar varios meses y aún años.
3. De acuerdo con Fred, hay 14 alternativas de estrategias por las cuales una empresa pudiera decidirse, y que son generalmente clasificadas en cuatro grupos:
· INTEGRATIVAS: Integración hacia adelante, integración hacia atrás e integración horizontal.
· INTENSIVAS: Es la penetración en el mercado, desarrollo del mercado y desarrollo del producto.
· DIVERSIFICADAS: Diversificación concéntrica, diversificación de conglomerado y diversificación horizontal.
· OTRAS: Asociaciones, reducción, desposeimiento, liquidación y combinación.
4. Concuerdan los autores, en que no hay un proceso de ejecución de las estrategias como tal, ya que no existe una lista de verificación de “n” pasos ni itinerarios comprobados, sino unas cuantas pautas concretas para abordar el trabajo, la puesta en práctica de la estrategia es la parte menos planeada y más abierta de la administración estratégica.
Es por ello, que la puesta en práctica de la estrategia es más un arte que una ciencia. Donde se conjugan un sinnúmero de elementos, tales como las prácticas de negocios y las circunstancias competitivas, los ambientes y las culturas de trabajo, las políticas, los incentivos de compensación y las mezclas de historias organizacionales diferentes, que requieren un enfoque ajustado según las necesidades a la puesta en práctica de la estrategia, basándose en las situaciones y circunstancias individuales de las compañías, en el mejor criterio y en la capacidad del director para utilizar en forma experta las técnicas del cambio particular requerido; Sin embargo:
· Cada administrador tiene un papel activo en el proceso de la puesta en práctica y la ejecución del plan estratégico de la empresa.
· Cada administrador debe meditar a fondo la respuesta a la siguiente cuestión: ¿Qué se debe hacer en mi área para poner en práctica el plan estratégico y qué debo hacer para lograrlo? En este sentido todos los administradores se convierten en encargados de la puesta en práctica de la estrategia en las áreas que les competen y todos los empleados son participantes.
· Finalmente, una de las claves para la puesta en práctica exitosa es que la administración comunique claramente el motivo del cambio organizacional, persuadiendo al personal de tal forma que surja un compromiso decidido en todos los niveles de llevar a cabo la estrategia, y cumplir con los objetivos de desempeño.
Aun cuando los enfoques de los administradores se deben ajustar a la situación, es necesario cumplir ciertas tareas administrativas, para asegurar el éxito en el proceso de puesta en práctica de la estrategia, sin importar los aspectos específicos de la situación, algunas son:
· Desarrollar una organización con las competencias, capacidades y fortalezas de recursos para llevar a cabo la estrategia con éxito.
· Desarrollar presupuestos para encauzar amplios recursos hacia aquellas actividades de la cadena de valor que son decisivas para el éxito estratégico.
· Establecer políticas y procedimientos que respalden la estrategia.
· Instituir las mejores prácticas y presionar para el logro del mejoramiento continuo en la forma como se desempeñan las actividades de la cadena de valor.
· Instalar sistemas de información, comunicaciones y operación que permitan que el personal de la compañía pueda desempeñar eficientemente sus roles estratégicos diarios.
· Vincular las recompensas y los incentivos con el logro de los objetivos del desempeño y de una buena ejecución de la estrategia.
· Crear un ambiente de trabajo y una cultura corporativa que respalden a la estrategia.
· Ejercer el liderazgo interno necesario para impulsar la puesta en práctica y mejorar la forma en la cual se ejecuta la estrategia.
Algunas de estas tareas por lo común son más decisivas o requieren más tiempo que otras, dependiendo de lo radicalmente diferentes que sean los cambios de estrategia que se deban poner en práctica, de las condiciones financieras y las capacidades competitivas de la organización, de nuevas competencias que se deban desarrollar, del grado hasta el cual la compañía sea capaz de cumplir con los requerimientos de recursos para crear una ventaja competitiva sostenible, de la fortaleza de los patrones de conducta arraigados que se deban cambiar, de las relaciones interpersonales y organizacionales en la historia de la empresa, de fuertes presiones para lograr resultados rápidos y mejoramientos financieros a corto plazo y tal vez de otros factores importantes.
Al planear una agenda para la acción, los encargados de la puesta en práctica deben empezar con una evaluación para sondear que es lo que la organización debe hacer de manera diferente para llevar a cabo con éxito la estrategia y después considerar como hacer los cambios internos necesarios tan rápidamente como sea posible.
Las acciones del encargado de la puesta en práctica de la estrategia se deben centrar en ajustar la forma en la cual la organización desempeña sus actividades de la cadena de valor y lleva a cabo sus negocios internos, con lo que se requiere para una ejecución optima de la estrategia.
5. Un factor determinante de la puesta en práctica exitosa de las estrategias radica en lo bien que la administración guíe el proceso. Los administradores pueden emplear cualquiera de varios estilos de liderazgo para impulsar el proceso de la puesta en práctica. La forma en la cual los administradores guían la tarea de la puesta en práctica tiende a depender de:
· Su experiencia y sus conocimientos del negocio.
· Su red de relaciones personales en la organización.
· Sus propias capacidades de diagnostico, administración y resolución de problemas.
· El nivel de autoridad que les han conferido.
· El estilo de liderazgo que necesitan desempeñar para lograr que se hagan las cosas.
Aun cuando el director general y otros mandos superiores, deben confiar en el apoyo y la cooperación activos de los administradores a niveles medio e inferior para impulsar los cambios en la estrategia y cerciorase de que las actividades clave se desempeñen bien sobre una base diaria, los administradores a nivel medio e inferior, a su vez, son responsables de iniciar y supervisar el proceso de la puesta en práctica en sus áreas de competencia, y deben ayudar a que sus subordinados mejoren continuamente su desempeño en las actividades de la cadena de valor decisivas, que permitan cumplir con los objetivos de la compañía.
De lo exitosos que sean los administradores a niveles medio e inferior depende la eficiencia con que la compañía ejecute la estrategia sobre una base diaria, su papel en el equipo de la puesta en práctica de la estrategia es por lo tanto, decisivo.
Las principales acciones de los encargados de la puesta en práctica a nivel medio en las grandes organizaciones con unidades de operación geográficamente dispersas, implica en su mayor parte comunicarles a otros el motivo del cambio, crear un consenso de cómo proceder, ubicar a sus aliados en posiciones en las que puedan impulsar la puesta en práctica en las unidades organizacionales clave, motivar a los empleados para que sigan adelante con el proceso y delegar en ellos cierta autoridad, establecer medidas del progreso y límites de tiempo, reasignar recursos y presidir personalmente el proceso del cambio estratégico.
Por consiguiente mientras más grande es la organización, el éxito del principal encargado de la puesta en práctica depende más de la estrategia de cooperación y de las habilidades de puesta en práctica de los administradores de la operación que puedan impulsar los cambios necesarios en los niveles organizacionales más bajos. La verdadera habilidad en la puesta en práctica de la estrategia es ser competente para averiguar que es lo que se necesita para ejecutar la estrategia de una manera efectiva.
6. La Metodología de la Espiral es un enfoque moderno de la implementación de estrategia y fue desarrollado por Rentia Muell . Su desarrollo comenzó a principios de la década del 2000 cuando ningún enfoque de administración podía proveer un esquema para la implementación efectiva de estrategias. Con influencias de arte, pensamiento conceptual y el reto de combinar el pensamiento lógico con el creativo, la Metodología de la Espiral ™ evolucionó hacia un enfoque multi-dimensional de la implementación y la administración de la estrategia
La dimensión (X) consiste en objetivos que necesitan ser logrados en todos los niveles de la organización.
· Qué necesito lograr?; ¿qué resultados necesito producir? (X)
Los objetivos pueden ser fácilmente medibles, de manera que la dimensión X fácilmente se presta para el monitoreo riguroso de la implementación de la estrategia con mediciones para cada nivel de objetivos.
A su vez, la dimensión Y incorpora la estructura de la organización y clarifica los roles y responsabilidades de todos los niveles de gerentes y empleados.
· ¿Qué hago yo?; ¿Cuál es mi rol, responsabilidades? ¿Qué acción necesita tomarse? (Y)
Por último, la dimensión (Z) en cada estrategia, incluye la creatividad, de forma que estrategias y tácticas nuevas e innovadoras puedan ser desarrolladas e incorporadas en cada nivel de la organización para asegurar el éxito estratégico. La dimensión Z se presta para el enriquecimiento del conocimiento existente y la creación de nuevo conocimiento.
· ¿Cómo puedo llegar ahí?; ¿Cómo voy a lograr los resultados requeridos dados mis roles y responsabilidades? (Z).
Estas tres dimensiones, X, Y, y Z, también están presentes en la estrategia corporativa. Por ejemplo, X se relaciona con los objetivos estratégicos, o qué lograr. La Y refleja los esfuerzos o las tareas en la organización; y Z cómo lograrlo, incluye las direcciones estratégicas que la organización tiene que perseguir para lograr sus objetivos estratégicos (X).
7. Esta Metodología se enfoca en bajar en cascada un plan estratégico desde el nivel corporativo hasta el nivel operativo, creando, en el proceso, un plano para la implementación. Debido a su sustento matemático, asegura la perfecta alineación vertical y horizontal conforme la estrategia es interpretada, traducida y bajada en cascada al siguiente nivel.
El enfoque de matriz-dentro de-matriz absorbe la complejidad enfrentada por las organizaciones modernas, mientras organiza una multitud de variables críticas en tal forma que clarifica las prioridades estratégicas, revela los huecos estratégicos y evita la duplicidad de esfuerzos.
8. El último término clave son las políticas, es decir, el medio que se usará para alcanzar los objetivos anuales. Entre otras cosas, las políticas incluyen:
· Los lineamientos,
· Las reglas y
· Los procedimientos
Dichos medios son establecidos para reforzar las actividades a efecto de alcanzar los objetivos enunciados. Las políticas sirven de guía para tomar decisiones y abordan situaciones reiterativas o recurrentes. Ejemplos de políticas empresariales son:
· En el primer lugar de nuestro negocio se encuentran los intereses de nuestros clientes. Todo lo que hacemos se basa en una cooperación leal a largo plazo.
· Mediante una comercialización responsable procuramos que nadie sea dañado por nuestros productos o formas de trabajo y procuramos evitar los efectos negativos sobre el medio ambiente o mantenerlos tan reducidos como sea posible.
· Creemos firmemente que colaboradores calificados y motivados constituyen el capital decisivo para el éxito a largo plazo de nuestra empresa. Por ello exigimos y favorecemos a nuestros colaboradores a nivel mundial.
· El mejoramiento continuo de nuestros servicios, respetando las leyes y normas relevantes, es para nosotros algo natural.
La mayoría de las veces, las políticas se enuncian en términos de las actividades de la gerencia, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación y desarrollo y sistemas computarizados de información.
Las políticas que se establecen a nivel corporativo, se aplican a toda la organización, a nivel divisiones — se aplican a una sola división, o a nivel de funciones — se aplican a actividades o departamentos concretos.
Las políticas, al igual que los objetivos anuales, son muy importantes para implantar las estrategias porque esbozan lo que la organización espera de sus empleados y de sus gerentes. Las políticas permiten la consistencia y la coordinación entre los departamentos de la organización y dentro de ellos.
9. La Organización debe asignar los recursos en función de las necesidades que plantee la Estrategia. Si por el contrario la Estrategia se determina en función de la existencia de recursos, la Organización se encuentra en una clara desventaja competitiva, y probablemente no podrá implementar sus estrategias con éxito.
10. Este es seguramente, uno de los Principios Estratégicos más difíciles de entender y de cumplir. Una enorme cantidad de organizaciones atribuyen a la escasez de recursos su incompetencia estratégica. Para romper con ese paradigma, se deben tener en cuenta en este aspecto, la asignación de recursos necesarios para la implantación de la estrategia adoptada, tanto financieros, como humanos y materiales; por ejemplo:
Recursos Financieros. Provenientes del incremento de capital, inversiones en el sistema bancario, financiero como colocaciones en mesa de dinero y depósitos a plazo fijo, auxilios e incentivos de entes estatales, nuevos aportes de capital de los socios, emisión de bonos o acciones y en última instancia la necesidad de financiamiento externo.
Recursos Humanos. Para tener un recurso humano capacitado necesario para cumplir con los objetivos planteados, se contratará mano de obra de especializada para las diferentes áreas y personal con las habilidades y aptitudes requeridas y de esta manera obtener alta calidad al interior de la organización.
Recursos Materiales. Tal como, Equipos de computación, Locales para las nuevas sedes y su acondicionamiento, Sistemas de comunicación, Sistemas de seguridad, Equipos e implementos de oficina.
El cálculo de los recursos disponibles en la Organización se efectúa el momento de la concepción del planteamiento estratégico. Por supuesto que éste debe ajustarse a la propia realidad organizacional porque en caso contrario no tendría validez alguna como planteamiento estratégico, pero nunca bajo la óptica de la administración de recursos.
Si por un lado el Negocio que sustenta la Organización no tiene la capacidad de proveer los recursos que ésta precisa para sostener la Estrategia (que a la vez sostiene el Negocio), o si por otra parte la Organización y sus principales grupos de interés no tienen la capacidad necesaria para invertir los recursos que son necesarios, entonces el Negocio y la Organización están destinados a perecer ante competidores eficientes.
La verdad en el fondo es muy sencilla de entender: si no hay recursos y no hay Estrategia, entonces no hay Organización ni necesidad de planear para nada. Esas organizaciones que no reconocen un hecho tan evidente, apenas pueden esperar que el desenlace sea una cuestión de tiempo.
El círculo vicioso de la falta de recursos para los mejores intereses de la Estrategia es muy difícil de romper y en muchas ocasiones esto se debe al poder formidable de la misma Estrategia, dado que organizaciones que se encuentran en situaciones como ésta, extreman la imaginación y el esfuerzo de sus recursos para contrarrestar las limitaciones.
