PREGUNTAS
1. ¿Que es la matriz FODA?
2. ¿Qué es la auditoria externa – amenazas y oportunidades?
3. ¿Qué es la auditoria externa – fortalezas y debilidades?
4. ¿Cuáles son los elementos de la estrategia?
5. ¿Qué es la matriz de perfil competitivo MPC?
6. ¿Qué es la matriz de evaluación de factor externo EFE?
7. ¿Qué es la matriz de la gran estrategia?
8. ¿Qué es la matriz cuantitativa de plantación estratégica MCPE?
9. ¿Cuáles son los pasos para construir la matriz CPE?
10. ¿Cuáles son las ventajas y limitaciones de la MCPE ?
RESPUESTAS
1. En inglés SWOT - Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats, es la sigla usada para denominar la herramienta analítica que permite trabajar con toda la información poseída sobre un negocio, útil para examinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las características particulares de su negocio y el entorno en el cual compite.
Es una herramienta que permite obtener un diagnóstico preciso de la situación actual de la empresa y, en función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados. Tanto las fortalezas como las debilidades son internas de la organización, por lo que resulta posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difícil poder modificarlas.
· Fortalezas: son los recursos y capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que tiene una posición privilegiada frente a la competencia.
· Oportunidades: son las posibilidades favorables que se deben reconocer o descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.
· Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia.
· Amenazas: son todas las situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización.
El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito del negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno. El análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporación y en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado, línea de productos, corporación, empresa, división, unidad estratégica de negocios, etc. Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del análisis FODA, podrán ser de gran utilidad en el análisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que diseñe y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios. Lo anterior significa que el análisis FODA consta de dos partes: una interna y otra externa.
2. El análisis de los factores externos mira las oportunidades que ofrecen el mercado y las amenazas que debe enfrentar el negocio en el mercado seleccionado. Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas áreas que podrían generar muy altos desempeños. Las amenazas organizacionales están en aquellas áreas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeño. Es necesario considerar:
· Análisis del entorno. Estructura de su industria (Proveedores, canales de distribución, clientes, mercados, competidores).
· Grupos de interés. Gobierno, instituciones públicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad.
· El entorno visto en forma más amplia. Aspectos demográficos, políticos, legislativos, etc.
Hacerse preguntas como:
· ¿Cuáles son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno?
· ¿Cuáles son las mejores oportunidades que tiene?
El análisis FODA ayuda a determinar si la organización esta capacitada para desempeñarse en su medio. Cuanto más competitiva en comparación con sus competidores esté la empresa, mayores probabilidades tiene de éxito. Esta simple noción de competencia conlleva consecuencias poderosas para el desarrollo de una estrategia efectiva. El análisis FODA, así como el de vulnerabilidad, integran el Diagnostico Estratégico y lo hace por tanto global.
3. El análisis de la parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades del negocio, aspectos sobre los cuales se tiene algún grado de control.
Debemos considerar áreas como las siguientes:
· Análisis de recursos: Capital, recursos humanos, sistemas de información, activos fijos, activos no tangibles.
· Análisis de actividades: Recursos gerenciales, recursos estratégicos, creatividad
· Análisis de riesgos: Con relación a los recursos y a las actividades de la empresa.
· Análisis de portafolio: La contribución consolidada de las diferentes actividades de la organización.
Es necesario hacerse preguntas como éstas:
· ¿Cuáles son aquellos aspectos donde cree que supera a sus principales competidores?
· ¿Cuáles son aquellos aspectos donde usted cree que sus competidores lo superan?
Al evaluar las fortalezas de una organización, debemos tener en cuenta que éstas se pueden clasificar así:
v Fortalezas organizacionales comunes. Cuando una determinada fortaleza es poseída por un gran número de empresas competidoras. La paridad competitiva se da cuando un gran número de empresas competidoras están en capacidad de implementar la misma estrategia.
v Fortalezas distintivas. Cuando una determinada fortaleza es poseída solamente por un reducido número de empresas competidoras. Las empresas que saben explotar su fortaleza distintiva, generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades económicas por encima del promedio de su industria. Las fortalezas distintivas podrían no ser imitables cuando:
· Su adquisición o desarrollo pueden depender de una circunstancia histórica única que otras empresas no pueden copiar.
· Su naturaleza y carácter podría no ser conocido o comprendido por las empresas competidoras. (Se basa en sistemas sociales complejos como la cultura empresarial o el trabajo en equipo).
v Fortalezas de imitación de las fortalezas distintivas. Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en una estrategia que genere utilidad económica. La ventaja competitiva será temporalmente sostenible, cuando subsiste después que cesan todos los intentos de imitación estratégica por parte de la competencia.
Al evaluar las debilidades de la organización, debemos tener en cuenta que se refirieren a aquellas que le impiden a la empresa seleccionar e implementar estrategias que le permitan desarrollar su misión. Una empresa tiene una desventaja competitiva cuando no está implementando estrategias que generen valor mientras otras empresas competidoras si lo están haciendo.
4. El desarrollo de una estrategia corporativa comprende tres elementos clave:
El primero, identificar una ventaja distintiva o competitiva de la organización, es decir, algo que ésta hace particularmente bien y por tanto la distingue de sus competidores. Tal ventaja puede estar en sus productos, su recurso humano, en la organización, en el servicio al cliente, en la agilidad de sus procesos, en la capacidad de respuesta.
El segundo es encontrar un nicho en el medio. Un nicho es la posición de la empresa en un segmento del mercado compatible con la visión corporativa. Uno efectivo es aquel que da a la empresa una posición que le permita sacar ventaja de las oportunidades que se presentan y prevenir el efecto de las amenazas en el medio.
El tercero es encontrar el mejor acoplamiento entre las ventajas competitivas, las comparativas y los nichos que están a su alcance.
5. En ella, identificamos a los principales competidores de la empresa, así como sus fuerzas y debilidades particulares, en relación con una muestra de la posición estratégica de la empresa. Los pesos y los totales ponderados de una MPC o una EFE [Evaluación del Factor Externo] tienen el mismo significado. Sin embargo, los factores de una MPC incluyen cuestiones internas y externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades.
Existen alg unas diferencias importantes entre una EFE y una MPC. En primer término, los factores críticos o determinantes para el éxito en una MPC son más amplios, no incluyen datos específicos o concretos, e incluso se pueden concentrar en cuestiones internas.
Debido a una mayor inestabilidad en los mercados y las industrias de todo el mundo, la auditoria externa se ha convertido en una parte vital del proceso de la administración estratégica; Su principal objetivo es reunir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva. Las empresas que no preparen gerentes y empleados que puedan identificar, pronosticar y evaluar las fuerzas externas clave podrían no anticipar las oportunidades y amenazas y, en consecuencia, podrían seguir estrategias ineficaces o dejar pasar las oportunidades.
6. Otra técnica utilizada en la auditoría externa, para determinar oportunidades y amenazas, es la matriz de evaluación de los factores externos (EFE), que permite a los estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva. La elaboración de una Matriz EFE consta de cinco pasos:
· Elaborar una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito identificados en el proceso de la auditoria externa, incluyendo tanto oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y su sector industrial. Debemos primero listar las oportunidades y después las amenazas. Sea lo más específico posible, usando porcentajes, razones y cifras comparativas en la medida de lo posible.
· Asignar un peso relativo a cada factor, entre 0 % (no es importante) y 50% (muy importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el éxito en de la empresa. Las oportunidades suelen tener pesos más altos que las amenazas, pero éstas, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden determinar comparando a los competidores que tienen éxito con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.
· Asigne una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el éxito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa están respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. Así pues, las calificaciones se basan en la empresa, mientras que los pesos asignados en el 2do paso se basan en la industria.
· Multiplique el paso de cada factor por su calificación para obtener una calificación ponderada.
· Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total ponderado de la organización.
Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave incluidas en la matriz EFE, el total ponderado más alto que puede obtener la organización es 4.0 y el total ponderado más bajo posible es 1.0. El valor del promedio ponderado es 2.5.
Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organización está respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria. Es decir, que las estrategias de la empresa están aprovechando las oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas externas. Un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no están capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas.
7. Todas las organizaciones pueden ser ubicadas en cada uno de los cuatro cuadrantes estratégicos de la denominada Matriz de Gran Estrategia. Tal como se ilustra en la siguiente figura, esta matriz se basa en dos dimensiones evaluativas:
· Posición competitiva de la empresa
· Crecimiento del mercado en el que se desempeña.
Las estrategias adecuadas para una organización aparecen en orden de importancia en cada cuadrante de la matriz.
8. Es un instrumento, que permite a los estrategas evaluar las estrategias alternativas en forma objetiva, con base en los factores críticos para el éxito, internos y externos, identificados con anterioridad. Esta técnica, además de clasificar las estrategias para obtener una lista de prioridades, también se utiliza para determinar el atractivo relativo de las acciones alternativas viables. Pues indica, en forma objetiva, cuáles son las mejores estrategias alternativas. Usa la información obtenida de los análisis internos y los resultados de los análisis externos para sugerir en forma objetiva cuáles son las mejores estrategias alternativas. Es decir, la matriz EFE, la matriz FODA, la matriz del perfil competitivo el análisis PEYEA (Posición Estratégica y Evaluación de la Acción ), entre otras, ofrecen la información necesaria para armar una MCPE. Como los otros instrumentos analíticos para formular estrategias, la MCPE requiere que se hagan buenos juicios intuitivos.
Esta matriz sirve para sugerir objetivamente las mejores estrategias alternativas. Es la más actual de las técnicas analíticas de formulación de estrategias, por cuanto utiliza información de entrada de los análisis internos de la compañía y los resultados comparativos de los análisis externos, para decidir objetivamente sobre estrategias alternativas.
9. PASO 1: Haga una lista de las oportunidades/amenazas externas y las fuerzas/debilidades internas que considere claves para la empresa en la primera columna de la MCPE. Esta información se debe obtener directamente de la matriz FODA. La MCPE debe incluir cuando menos diez factores externos críticos para el éxito y diez factores internos críticos para el éxito.
PASO 2: Adjudique pesos a cada uno de los factores críticos para el éxito, internos y externos. Estos pesos son idénticos a los de la matriz EFE y la matriz EFI (Evaluación del Factor Interno). Los pesos asignados por factor, que no deben sobrepasar de 2.0 en total, se presentan en una columna contigua, a la derecha de los factores internos y externos críticos para el éxito.
PASO 3: Identifique las estrategias alternativas cuya aplicación debería considerar la organización. Registre estas estrategias en la hilera superior de la MCPE. De ser posible, agrupe las estrategias en series excluyentes.
PASO 4: Determine las calificaciones del atractivo (CA), definidas como valores numéricos que indican el atractivo relativo de cada estrategia dentro de una serie de alternativas. Las calificaciones del atractivo se determinan analizando cada factor crítico para el éxito, interno o externo, formulando la pregunta: "¿Afecta este factor la elección de la estrategia?" Si la respuesta a esta pregunta es Afirmativa, entonces las estrategias se comparan en relación con ese factor clave. Debemos asignar una calificación del atractivo a cada estrategia para indicar su atractivo relativo en comparación con otras, considerando ese factor particular. Si la respuesta a la pregunta anterior es NO, entonces el factor crítico para el éxito respectivo no tiene repercusiones para la elección concreta que se está considerando, por lo tanto, no se adjudican calificaciones a las estrategias de esa serie. Utilizamos la siguiente escala 1 = no es atractiva, 2 = algo atractiva, 3 = bastante atractiva y 4 = muy atractiva.
PASO 5: Calcule las calificaciones de atractivo total (CAT). Estas resultan de multiplicar los pesos por las calificaciones del atractivo de cada hilera. Las calificaciones del atractivo total indican el atractivo relativo de cada una de las estrategias alternativas, considerando sólo el impacto del factor adyacente critico para el éxito, interno o externo. Cuanto mayor es la calificación del atractivo total, tanto más atractiva será la alternativa estratégica.
PASO 6: Calcule el total de la suma de calificaciones del atractivo. Sumando las calificaciones del atractivo total de cada columna de estrategias de la MCPE. Dicho total indica cuál es la estrategia que resulta más atractiva de cada una de las series de alternativas. Las calificaciones más altas indican las estrategias más atractivas, considerando todos los factores relevantes, internos y externos, que podrían afectar esas decisiones estratégicas. La magnitud de la diferencia entre el total de la suma de calificaciones del atractivo en una serie dada de alternativas estratégicas indica la eficacia relativa de una estrategia en comparación con otra.
10. La primera ventaja es que permite analizar series de estrategias en forma simultánea. Por ejemplo, primero se podrían evaluar las estrategias a nivel corporativo, después las estrategias a nivel de divisiones y por último las estrategias a nivel de funciones. La cantidad de estrategias que se pueden evaluar de una sola vez usando una MCPE no tiene límite, como tampoco lo tiene la cantidad de series de estrategias.
Otra característica positiva de la MCPE es que requiere que los estrategas integren factores pertinentes, internos y externos, al proceso de decisión. Al elaborar una MCPE, es menos probable que se pasen por alto factores clave o que se ponderen indebidamente. Una MCPE concentra la atención en las relaciones importantes que afectan las decisiones estratégicas. Aunque la elaboración de una MCPE requiere una serie de decisiones subjetivas, el hecho de tomar decisiones menores durante el proceso aumenta la probabilidad de que las estrategias que se elijan al final sean las más convenientes para la organización.
No obstante, la MCPE se puede adaptar a las necesidades de organizaciones grandes o pequeñas, lucrativas y no lucrativas y se puede aplicar prácticamente a cualquier tipo de organización. En el caso de empresas multinacionales, la MCPE puede mejorar mucho las estrategias que se elijan, porque permite considerar muchos factores clave y estrategias al mismo tiempo. También se ha aplicado con gran éxito en una serie de pequeñas empresas.
