PREGUNTAS
1. ¿Qué son los planes estrategicos?
2. ¿Qué es la mision empresarial?
3. ¿Cómo se aplica la matrz FODA en la formulacion de estrategias?
4. ¿Qué es la evaluacion?
5. ¿Cómo se realiza el analisis de volumen – costo – utilidad?
6. ¿Cuál es la clasificacion de los costos?
7. ¿Cuáles y cuantos son los elementos del costo?
8. ¿Qué es el punto de equilibrio?
9. ¿Qué es el analisis marginal?
10. ¿Cuál es el proposito de la auditoria interna?
11. ¿Cómo se realiza el analisis y la selección estrategicos?
RESPUESTAS
1. Toda empresa diseña planes estratégicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, estos planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, según la amplitud y magnitud de la empresa. Es decir, su tamaño, ya que esto implica la cantidad de planes y actividades que debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o inferiores. Las opciones estratégicas deberán convertirse en planes de acción concretos, con definición de responsables. Para ello, es indispensable programar en el tiempo cada uno de los proyectos estratégicos, definir los objetivos y las estrategias de cada área funcional dentro de estos proyectos, así como diseñar planes de acción concretos. Los proyectos estratégicos y los planes de acción deben reflejarse en el presupuesto estratégico, el cual, en definitiva, es el verdadero ―Plan Estratégico‖. El presupuesto estratégico debe ejecutarse dentro de las normas de la compañía. Además, deberá monitorearse y auditarse la ejecución del plan como parte importante del proceso de planeación estratégica También es importante señalar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado la misión por la cual se va a regir, esta es fundamental, ya que revela el concepto de una organización, su principal producto o servicio y las necesidades principales del cliente que la firma se propone satisfacer.
2. La misión es, entonces, la formulación de los propósitos de una organización que la distingue de otros negocios en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus productos, los mercados y el talento humano que soporta el logro de esos propósitos. En términos generales, la misión de una empresa responde a las siguientes preguntas:
· Para qué existe la organización?
· Cual es su negocio?
· Cuáles son sus objetivos?
· Cuáles son sus clientes?
· Cuales son sus prioridades?
· Cuáles son sus responsabilidades y derechos frente a sus colaboradores?
· Cual es su responsabilidad social?
3. Luego de identificar las amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades, a través de las Investigaciones o Auditorías realizadas tanto Interna como Externa, procedemos a conjugarlas como lo ilustra el siguiente cuadro, a fin de formular estrategias que aprovechen las oportunidades, minimicen las amenazas, engrandezcan las fortalezas y hagan evidentes las debilidades para proceder a cubrirlas.
Luego de tener elaborada la matriz FODA procedemos de la siguiente manera:
· Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias FO resultantes en la celda adecuada.
· Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias DO resultantes en la celda adecuada.
· Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas y registrar las estrategias FA resultantes en la celda adecuada.
· Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las estrategias DA resultantes en la celda adecuada.
4. En primer lugar debemos subrayar que en todo tipo de proceso existe la evaluación, que puede ser explícita o implícita. La evaluación debe considerarse entonces como una parte misma del desarrollo de un proceso. Podríamos entonces definir la evaluación como el proceso sistemático de recolección y análisis de la información, destinado a definir la realidad y formular juicios de valor sobre la adecuación a un patrón o criterio de referencia establecido como base para la toma de decisiones. El siguiente paso en el análisis de una empresa consiste en evaluar su situación presente. En el mundo empresarial no existe una metodología estándar de auditoria interna para las organizaciones. Cada una determina tanto el enfoque como la profundidad del diagnóstico que requiere para revisar y actualizar su estrategia presente. La auditoria interna es la evaluación del desempeño de la compañía comparado con el de su competencia. Es indispensable, por tanto, que el análisis interno de la compañía se complemente y valide con un estudio entorno. Una de las técnicas utilizadas para medir tal desempeño es el análisis de Volumen – Costo – Utilidad o Punto de Equilibrio Operativo, descrito a continuación.
5. Los gerentes deben poder distribuir los recursos de la empresa de tal manera que logren satisfacer las metas organizacionales. Debido a que los recursos son limitados, los administradores deben basarse en los parámetros de costo – beneficio, a fin de decidir qué acciones son prioritarias y cuales proporcionarán rendimientos óptimos para la compañía. Al sobrevenir estas decisiones, pueden usar la información de la administración de costos para dirigir las operaciones cotidianas y proporcionar una retroalimentación que permita evaluar y controlar el desempeño.
El costo mide el esfuerzo económico en el que es necesario incurrir para alcanzar las metas de una organización. En el caso de un producto, el costo representa la cantidad monetaria de los recursos que se hayan usado, como los materiales, la mano de obra y los costos indirectos. En el caso de un servicio, el costo es el sacrificio monetario que se haya hecho para proporcionar el servicio. El costo de producción es el valor del conjunto de recursos en que ha incurrido una empresa industrial o de manufactura para obtener un producto terminado y en condiciones de venta.
El objetivo fundamental de la planificación estratégica aplicada a la producción, consiste en la determinación previa de las mínimas erogaciones posibles para obtener un volumen dado de producto terminado. Entre otros objetivos y funciones de la administración de costos, encontramos los siguientes:
· Controlar la eficiencia de las operaciones.
· Servir de base para fijar precios de venta y para establecer políticas de comercialización.
· Contribuir al planeamiento, gestión y control de la empresa.
· Los planes estratégicos de la operación empresarial, deben expresar la eficiencia de su actividad económico-productiva. La valoración de la efectividad económica de las diferentes medidas técnico-organizativas y de la producción en su conjunto. La valoración de la eficiencia económica obtenida en cada una de las áreas de la empresa y los análisis de eficiencia a tomar en cuenta al formar los precios de cualquier tipo de producción.
6. Los costos se pueden clasificar de diversas formas:
v Según el período de pago:
· Costos Corrientes: aquellos en que se incurre durante el ciclo de producción al cual se asignan, ej.: Diario, Semanal, Mensual.
· Costos Previstos: incorporan los cargos a los costos con anticipación al momento en que efectivamente se realiza el pago, ej.: Costos Estándar, Costos predeterminados.
· Costos Diferidos: erogaciones que se efectúan en forma postergada, ej.: Provisiones de prestaciones sociales.
v Según la función que desempeñan: Indican como se desglosan por función las cuentas de Producción en Proceso y Departamentos de Servicios, de manera que posibiliten la obtención de costos unitarios precisos:
· Costos industriales
· Costos comerciales
· Costos financieros
v Según su imputación al producto:
· Costos directos: aquellos cuya incidencia monetaria en un producto o en una orden de trabajo puede establecerse con precisión, ej.: materia prima, nómina de fábrica, etc.
· Costos indirectos: aquellos que no pueden asignarse con precisión; por lo tanto se necesita una base de prorrateo o distribución, ej.: arrendamientos, seguros, lubricantes.
v Según su comportamiento:
· Costos variables: (CV) Tienen relación directa con la cantidad de producción, ej.: Materia prima; El costo variable unitario (CVu), se obtiene de dividir el costo variable total (CVT) en el número de unidades producidas (Q) .
· Costos fijos: (CF) No cambian a pesar de los cambios en la cantidad a producir, ej.: Arrendamientos, Nómina de fábrica, Seguros. El costo fijo unitario (CFu) se obtiene de dividir el costo fijo total (CFT) en el número de unidades producidas (Q).
· Costos semifijos: o semivariables, se componen de una parte fija y una variable Factor de costo: Base de distribución para la asignación de costos, según sea el objeto del costo.
· Costo unitario o promedio: (CM) Surge de dividir el costo total por el número de unidades producidas.
7. Los tres elementos del costo de fabricación son:
· Materias primas: Es el costo de todos aquellos materiales y elementos indispensables durante el proceso de elaboración de un producto, los cuales deben guardar relación directa y proporcional con la cantidad de unidades producidas.
· Mano de obra directa: Valor del trabajo realizado por los operarios que contribuyen al proceso productivo. Es decir, la nómina de fábrica.
· Carga fabril: Denominados también Costos Indirectos de Fábrica (CIF), son todos los costos en que incurre un centro de producción para el logro de sus fines; costos que, en algunos casos, son de asignación indirecta, por lo tanto precisa de bases de distribución. Ej. Sueldo del supervisor.
La suma de las materias primas y la mano de obra directa constituyen el costo primo. La combinación de la mano de obra directa y la carga fabril constituye el costo de conversión, porque es el costo de convertir las materias primas en productos terminados.
8. En ingles break-even point, se define como el nivel de producción o nivel mínimo de ventas necesario para que la empresa pueda cubrir sus costes fijos. Esto no significa que la empresa obtenga utilidades, ya que después de cubrir costes fijos hay que atender el resto de los gastos incluyendo los no financieros. Matemáticamente se define como el resultado de dividir el total de costes fijos (CF) por la diferencia entre el precio de venta (PV) del producto y los costes variables (CV) empleados para producir cada unidad.
9. Técnica basada en la contribución marginal; se basa en la contribución que cada artículo aporta a la utilidad final de la empresa. Estudia la interrelación que existe entre 3 factores fundamentales, que determinan los beneficios:
· Precio de venta
· Costo fabril, comercial y financiero.
· Volumen de producción
Además, permite responder las siguientes preguntas:
· ¿A partir de qué volumen mínimo de ventas debemos producir?
· ¿Conviene dejar de producir un determinado producto existente?
· ¿Cuánto tengo que vender para mantenerme?
· ¿Cuál es el precio mínimo que debería cobrar por una unidad adicional de un producto?
· ¿Conviene contratar la producción con terceros?
10. La auditoria interna tiene como propósito identificar y evaluar las debilidades y fortalezas organizativas en las áreas funcionales de la empresa: gerencia, mercadeo, investigación y desarrollo, finanzas, producción... etc. Es un hecho que el proceso de GE es interactivo y por ello requiere coordinación positiva entre todas las áreas funcionales de la empresa, por lo tanto, un modelo efectivo de gerencia estratégica debe evaluar previamente y diseñar estrategias para todas las áreas funcionales como son:
PLANEACION: Esta área es fundamental en cualquier organización, por cuanto ella constituye el puente esencial entre el presente y el futuro, la planificación permite que una organización identifique y aproveche las oportunidades y reduzca las amenazas externas, establece la probabilidad de los hechos y tendencias futuras. Con la planeación una organización desarrolla sinergia, la cual permite adaptación a procesos cambiantes y dar forma a su propio destino.
ORGANIZACIÓN: Consiste en evaluar la estructura de relaciones tarea / autoridad/responsabilidad. Su propósito es obtener un esfuerzo coordinado, mediante la definición de relaciones de auditoria, tarea y función, significa establecer lo que a cada uno corresponde hacer y ante quien debe reportarlo.
CONTROL: Asegurarse que los resultados reales estén de acuerdo con resultados planeados. Su objetivo es asegurar que resultados reales estén de acuerdo con los resultados planteados.
MERCADEO: Proceso de definir, anticipar, crear y cumplir las necesidades de los clientes y sus deseos de productos y servicios.
FINANCIERA: Considerada la mejor y única medida de la posición competitiva de una empresa y de su atractivo global con respecto a los inversionistas. La liquidez, el apalancamiento, el capital de trabajo, la rentabilidad, la utilización de activos, el flujo de efectivo y la estructura de capital de una empresa puede causar la eliminación de algunas estrategias como alternativas válidas.
PRODUCCIÓN: Las actividades de producción y operaciones con frecuencia representan la mayor proporción de los recursos humanos y de los activos de capital. En la mayoría de las industrias, los costos más importantes de elaboración de un producto o servicio se incurren en operaciones y por ello la gerencia de producción puede tener un gran valor como arma competitiva en la estrategia general de la empresa.
INVESTIGACION Y DESARROLLO: Analiza las estrategias de desarrollo de nuevos productos en la empresa. Es así, como un número creciente de organizaciones exitosas emplean hoy en día la auditoria interna, para obtener ventajas sobre firmas que no usan el enfoque de GE en su proceso de toma de decisiones.
11. El criterio para la selección de estrategias, debe ser tratado como algo que involucre tanto a la Gerencia como al grupo estratégico, y las estrategias deben buscar cumplir los objetivos de corto y largo plazo para llegar a la visión.
Mucho se ha escuchado hablar sobre los diferentes tipos de estrategia que deben utilizar las organizaciones, tales como las estrategias genérica de Michael Porter ( liderazgo en costos, en diferenciación, y enfoque), las estrategias para la internacionalización de George Yip, para tomar una decisión de elección de estrategia conlleva a varios puntos para que la decisión sea la más adecuada; primero se tiene que tener bien claro el concepto de estrategia, luego definir en cual de los niveles de la compañía se va aplicar, el tercer paso que se debe tener en cuenta como debe ser el pensamiento estratégico dentro del grupo que lo va aplicar, y finalmente valoración de la estrategia.
Estos son los cuatro pasos que deben seguir las compañías para seleccionar la estrategia más apropiada.
El concepto de estrategia está generalmente asociado a un plan de acción para que la compañía avance hacia una posición de negocios atractiva y desarrolle una ventaja competitiva sustentable. Las organizaciones deben desarrollar la ventaja competitiva más importante que es el conocimiento o capital intelectual que se da bajo la base de experiencias, innovación, y motivación; pero no consiste en solo tenerla, el éxito de esta ventaja será siempre y cuando sea sostenible en el tiempo.
En segundo lugar, se tiene que definir en que niveles de la organización se va a aplicar la estrategia y a quienes va a implicar, cuando se habla de niveles se tiene que detallar cuales son, siguiendo los conceptos de Thompson y Strickland existen 3 niveles: Un nivel operativo que esta dado por la responsabilidad de los supervisores, por ejemplo en una planta textil, el supervisor deberá desarrollar una estrategia para reducir las pérdidas en los telares a menos del 0.05%.
Un segundo nivel que será el funcional, orientado más a las jefaturas, la clave está en un manejo adecuado de una actividad funcional o algún proceso importante dentro de la organización, por ejemplo estrategias de marketing, desarrollo de nuevos productos.
Y finalmente el nivel de negocios donde la responsabilidad es del ejecutivo o administrador, se aplica en organizaciones donde existe una línea de negocios y el éxito radicará en desarrollar una posición competitiva más poderosa a largo plazo, por ejemplo desarrollar estrategias para aumentar las ventas en 10% para el año próximo.
Corresponde aclarar que estos tres niveles de aplicación de estrategia es únicamente para una compañía de un solo negocio; para una compañía diversificada se tendría que añadir un nivel adicional que es el nivel corporativo, donde la estrategia se extiende dentro de toda la compañía, un ejemplo es que la compañía ingrese a nuevos negocios en industrias atractivas. Es necesario añadir que la conexión entre los niveles es bidireccional y que en la aplicación de estrategias pueden participar más de un nivel.
El tercer paso para la adecuada selección de estrategias es como debe pensar el estratega, tendrá que tener el claro entendimiento del carácter particular de cada elemento en la coyuntura dada, y la capacidad de reestructurar estos elementos de la forma más adecuada buscando un objetivo el cual nos permitirá llegar a la visión de la organización. Para lo cual es indispensable desarrollar un liderazgo estratégico eficaz basado en el desarrollo de un plan propósito y una misión estratégica, deben de ser capaces de tomar decisiones claras y desarrollar retroalimentación correctiva acerca del valor de las decisiones cruciales para la organización.
El estratega tiene que ser inteligente (entiende los procesos, tiene ideas claras y precisas), tiene que ser analítico (capaz de obtener respuestas y soluciones), veedor (tiene que ver más allá de la superficie del problema), y un comunicador eficaz (la comunicación al interior del grupo tiene que ser asertiva). Se concluye que el pensamiento estratégico es una habilidad humana que requiere un esfuerzo mental, para visionar y pronosticar situaciones que nos lleven al cumplimiento de los objetivos a largo plazo y nos permitan afrontar conflictos desde una situación de ventaja.
Finalmente el último paso para evaluar y comparar estrategias formuladas, se debe desarrollar la valoración de la estrategia. Para lo cual se plantea la utilización del marco para la valorización y elección de estrategias, planteado por Johnson y Scholes.
